מה עשינו השבוע? איך מטפלים בבעיות של הארגון? מה לוחות הזמנים? מי אחראי על מה? – ישיבת צוות היא המקום שבו הארגון מתכנס כדי לקדם את עצמו, את הפרוייקטים שעל הפרק.
הדבר המניע את כל הארגון כולו, המנוע של הארגון, הוא רמת העוצמה הפנימית של הארגון. הרמה הזו נקבעת על פי עוצמת החזון והאמון בו, וגם על פי רמת האמון של הארגון בעצמו שהוא מסוגל להצליח ומוכשר לבצע את החזון שלקח על עצמו.
איך בונים את מקור העוצמה?
אמון של הארגון בעצמו, נבנה על ידי מודעות אקטיבית לטוב הקיים, על ידי פרגון עצמי, והפיכת כל נקודת הצלחה לנושא עניין.אנו כאנשים נוטים לנסות לקדם תכניות באמצעות מבט על החסרון. זו נטייה מובנת וטבעית משום שלכאורה, איך נקדם אם לא נתבונן היטב בנקודה החסרה?
אבל למעשה, יש שתי נקודות תורפה בגישה הטבעית הזו.
- טיפול בנקודות חסרות דורש תעצומות. את התעצומות הללו לא מקבלים מהתבוננות על הבעיות.
- התבוננות על הטוב נדמית לנו כ"אי עבודה", כדבר שאין לו תוחלת אם לא כדי לתעד או לדווח. למעשה התבוננות על הטוב היא עשייה אקטיבית לקידום הארגון. אך רבים אינם מודעים לגודל העוצמה הטמונה בהכרת הטוב. הטוב הקיים הוא מקור העוצמה והבטחון הגדולים ביותר של הארגון ושל אנשיו לעמוד בפני לקוחות ולשווק את עצמם, ולעמוד בפני עצמם בבטחון ובמיקוד כאשר הם ניגשים לביצוע המשימות.
כדי לבנות ארגון בעל עוצמה פנימית, יש להנהיג בארגון תרבות של "הכרת הטוב", של התחזקות הנובעת מן היש ולא מן האין.
למשל, יצאת מפגישה עם לקוח. אתה עורך סיכום – מה עשית מצוין בפגישה הזו? מה עבד כאן? אתה רושם לעצמך, ומשתף בקבוצת עדכון על הצלחות.
למשל, בישיבת הצוות, המנהל דואג למינון נכון בין התייחסות להצלחות, לבין זמן מועט יותר וחשיבות נמוכה יותר לכשלונות ולחסר.
הוא דואג להתבונן בעובדיו ולראות כיצד הוא בונה להם בטחון ביכולותיהם, כך שהמסר שיעבור מן הארגון יהיה משכנע – אנחנו מקצועיים ברמה הגבוהה ביותר, ונספק את השירות הנפלא ביותר שיתבקש.
המנהל שם לו למטרה שבסוף ישיבת הצוות, עובדיו יצאו מחוזקים. במקום למשל לשים לו למטרה שהעובדים ידעו היטב מה הבעיות העומדות לפתחם.
האמון וההתחזקות הזו מדבקים.
והנה לך ארגון חזק שמייצר תנועה מעגלית של התחזקות חוזרת.
אודות המחבר
